韓国キムチのこんな内容

今週の発注の助けになるような優先順位の高い情報を店員がきちんと分析するようにＯＦＣは指導を行う。そこで、ＯＦＣは、自分の店だけを見ていては気づかないような他店のノウハウを、自分が担当する店舗に伝え、個店の業績向上を手助けする。
あるいは、ＦＣ会議を通じて本部や他のエリアの担当者達にも情報提供するのである。その結果、一部でだけ活用されていたノウハウが企業全体で活用されるようになる。
このようにＯＦＣは知識の媒介者としての役割を担っているのである。 Sについてのこれまでの話で重要なのは3点である。
Sではデジタル情報ネットワークと、参加しているメンバーの息づかいがわかるフェース・ツー・フェースのコミュニケーションの両方を通して市場情報のやり取りを行っていること。 90年代に伸びた流通企業のコミュニケーションの革新について見てきた。

本部・店舗間のコミュニケーションにおいてデジタル情報システムが果たす役割が確実に高まっている。流通企業における情報の流れが本部から店舗への一方向的なものから、本部と店舗（あるいは店舗間）の双方向的なものへと変化している。
その結果、個店ごとの市場へのきめ細かい対応が可能になっている。業務の中身は絶えず変更が迫られるものだと考えられ、それを可能にするコミュニケーションの仕組みづくりが行われている。
そしてそこでは、従業員の創意工夫が企業全体で活かされる仕組みになっている。市場や競争、技術の変化が早い現代では、中身の固定されたマニュアルに依存し続けることは有効ではない。
その結果、マニュアル自体が絶えず書き換えられる仕組みや、最新の情報に基づいている。中身が固定されたマニュアルに依存するのではなく、絶えず新しい情報をやり取りし、その情報をもとにオペレーションを行えるコミュニケーション体制を構築していること。
そしてその体制が、各従業員の創意工夫を企業全体で活かす仕組みになっていること。 Sは以上のようなコミュニケーションの工夫によって、個別店舗での市場対応を行っているのである。
ビジネス・プロセス・リエンジニアリング（ＢＰＲ）の概念を初めて提唱したのはHとTである。彼らはリエンジニアリングという言葉を使って、既存の事業運営の仕組みが再検討される時期に来ていること、その再設計が情報技術の導入と同時並行的に行われる時、最も効果をあげることを説いたそして、このような発想は、エンタープライズ・リソース・プランニング、すなわちＥＲＰにも引き継がれている。
ＥＲＰは、企業内の様々な部門のデータベースを一つに統合したソフトウェアを基本として、部門間調整を効率的に行うことを可能にした。特にＥＲＰは部門間の情報共有を容易にするものである。
また、ＥＲＰパッケージのベンダーがグローバル企業であることが多いため、ＥＲＰはグローバル・レベルでの情報の共有も可能にした。グローバル企業の各地域では、その地域の言語や通貨に基づいて情報が処理される。
そのため、その地域以外の部門がそこでの情報を利用しようとする場合、別の言語、別の通貨への変換が必要になる。ＥＲＰはその作業もシステム上で円滑に行えるようにしたのである。

サプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）は、複数企業が効率的に連携することを目指した考いて業務が運営されるコミュニケーション体制づくりが行われている。このようなコミュニケーションの革新なしに、一方で大規模化、多店舗化した流通企業が、同時に個店別のきめ細かい市場対応を行うことは困難になってきているのである。
以上のような変化は、自然と物流面における変化を要請する。その変化は「多頻度小口物流」という言葉で表現されているものである。
発注や営業活動で、できるだけ市場の変化にきめ細かになった。これまで述べてきた通り、1990年代に成長を遂げた流通企業はいくつかの点で革新を行ってきた。
まず第一に、川上へは返品せず、川下からは返品を受けるということをセットで行った。そのことで川上に返品しないで済む方法、川下からの返品がなくなるような方法が模索された。
また、営業面では、商品を仕入れて販売されるまでの過程が重視されるようになった。一部の人の属人的努力や義理人情に頼った営業を行うのではなく、店頭での商品の売れ行きを正確に見極めながら市場の動きに合わせていく、仕組みとしての営業活動が重視されるようになった。
また、そのような動きに合わせて、組織の体制も一人のバイヤーや店長の才能や努力を核としたものから、透明化された過程をチームとして相互にチェックしながら市場に細かく対応するものへと変化していった。そしてそこでは、各人が意欲を持って業務に臨むインセンティブ上の工夫が行われた。
さらに、情報のやり取りも大量の情報が頻繁に本部～店舗間でやり取りされるようになった。 Sは様々な工夫を行い、目に見えるロスと目に見えないロスの両方を極小化しようとしてきた。

その成果は店舗当たりの売上高の増加と、在庫の減少、商品回転率の増加という成果となって現れてきた。単品という細かいレベルでの商品・在庫管理、店舗主導の発注、店舗・本部間の密度の濃い情報のやり取りといった形でそこでの工夫は行われてきた。
く対応しようとするとそのサイクルは短縮化せざるを得ない。そこで、発注や受注は小刻みになる。
その結果、配送は多頻度化し、そこで配送される物量は小口化するというわけである。このように「多頻度小口化」という一言で表現される物流革新であるが、この「多頻度小口」物流の中身が実は企業によって異なる。
それは、ディマンド・チェーン経営を実践している企業が、各企業が構想するビジネス・モデルに固有の問題解決方法として「多頻度小口物流」を採用しているからである。非常にユニークで対照的な物流システムへの取り組みを行っているSとSの事例を中心に、物流革新の中身に迫ることにしよう。
しかし、いくらそのような努力を行っても、商品が当初、計画した通りに動かなければ、達成される成果は不満足なものになる。いかにきめ細かく商品を管理しても、いかに本部が店舗に的確な情報提供を行っても、あるいはいかにうまく店頭の担当者が需要を読んで発注しても期待通りの成果はあがらない。
つまり、商品が店頭に届かなかったり、届いたとしても時間通りでなかったりすれば、本来なら売れた商品が売れずに在庫になったり、機会損失という形で売り逃してしまうという事態になってしまうのである。また、その結果、店頭で得られる販売情報も正確な店頭需要を反映したとはいえないものになってしまう。
その意味で、物流はSのような、ディマンド・チェーン経営を目指す流通企業にとって決定的に重要なのである。 Sは創業当初から物流問題に積極的に取り組んできた。
物流の多頻度小口化といった点からいえば、Sの場合、3つのことが問題であった。一つが店舗の大きさ、もう一つが商品の品揃え、そして最後に需要変動であった。

コンビニエンス・ストアは、標準で売場面積約30坪の小さい店舗で営業する。そのため、スーパーなどに比べて一日に売れる数も少ないし、狭い店やバックルームに商品をため置きしておくこともできない。
そこで小口物流が必要になる。

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